一家媒体问我能否谈谈创业的事情，我欣然接受。原因是我自己创过业，现在也在一家刚创业的公司里，对于创业历程是有真切感受的。
我们先谈谈创业的目的。在我看来，创业的目的就是为了赚钱，不赚钱的公司是多重痛苦，既是自己的痛苦，也是员工的痛苦。公司赚到钱了，可以研发出更好的产品满足用户，推广更好的品牌让企业自豪，发放更多的奖金让员工开心，交更多的税让自己承担社会责任。
谁都想赚钱，怎么才能够做一家赚钱的公司呢？首先要遵从大势。有一个历史规律可供选择：时势造英雄，顺水行舟。顺潮流而行，你能取得的成功往往超出你的想象。2003年前后，做短信业务的催生了大量的成功公司；2005年前后，做网络游戏业务的梦里都在收钞票。
所以，选择刚刚启动、有了用户基础的领域、市场足够大的领域，就更容易成功。在潮流中，舆论宣传强大，用户情绪激昂，风险投资活跃，你的产品很容易被用户尝鲜，也比较容易获得投资。
在这样的领域中，你的公司需要有差异化的产品。作为公司的老总，你首先是应该产品总经理。亲自提出产品理念，亲自测试、使用产品，琢磨一些关键性的差异特性。杨元庆是联想最大的产品经理，关键产品如1998年的功能电脑、1999年的天禧电脑等等都是他的坚持才出现的。E人E本产品是公司创始人琢磨了5年的结晶，我第一眼看到手板的时候，就明白这是一个了不起的产品，决定马上加入。联想投资在看到这个产品的样品时，也立刻喜欢上了她，在联想投资的历史上，这是他们第一次在产品的手板阶段就果断投资的项目。
你要精准地定位产品，让产品能够在样品阶段就能够卖出去。史玉柱的第一桶金是他的汉卡，他把仅有的几千块钱，登在报纸上，迎来的是无数的订单。如果你创业的产品需要费力地推销才产生订单的话，我建议尽快收手。因为在后面你还需要钱来建设品牌、做渠道，做大面积的推广。
团队，在互联网时代，团队和产品的重要性是对等的。没有好的团队，在好的产品理念也无法实现；产品也就无法研发出来。
我自己在创业之前在联想工作，我自己觉得是一个富于想象力的人，2001年就构思了基于P2P的信息交换的概念，并由团队很快地实现了。我自己创业的时候，我为企业提供ERP服务，在业界率先提出了基于合同管理的全流程成本管理的模型。这个模型说服企业客户的时候非常有效，但是，由于资金问题，我缺乏过去那种力量强大的团队去实现这些模型，结果项目的完成周期总是一拖再拖，让赚钱的项目变成了不赚钱的项目。痛定思痛，我后来只好把自己的公司转让了。
在创业公司中，有两个角色是极其重要的：市场角色和技术角色。如果这两个角色分别都是顶尖的，这家公司的发展将十分顺利，并且会随着公司的壮大，越来越顺。好的技术，才能够实现产品的理念和构思；好的市场，才能够将产品销售出去。很多创业公司都是一个方面强。市场强的企业往往成为贸易型公司，很容易生存，但缺乏后劲，不容易壮大。毛利率不高。技术人员创业的公司往往会成为服务性企业，靠开发获得收入，由于市场拓展能力弱，生存往往比较艰难，成功的几率要小很多。
创业精神。我自己是个急性子，一件事情不做完，总是压力很大。所以，工作中就有点工作狂。恰恰现在所在的公司中，管理团队也是这个劲。为了一个产品特性，为了一句广告语，管理团队会几天几夜不休息。想出来妙语后，大家都手舞足蹈。过了一天，又被自己推翻，觉得还不够完美。于是，又是通宵达旦地头脑风暴。这样的团队是令人喜欢的，有一种不断推翻自己、追求完美的力量在左右着大家；这种力量不是指令，而是来自管理团队本身的行为：事情没有做好，不是员工的错误，而是管理者的问题。
仅仅管理者具有激情还是不够的。为此，公司创业的时候，需要招聘同样具有创业精神的员工。这样的员工能够承受压力，能够在关键的时间点前达成目标，能够以身作则，坚守岗位；能够在任何客户需要的时候，出现的客户的面前。而抱着打工心态、为工作时间斤斤计较的员工将败坏这样的精神。公司越小，招聘员工时就要更加苛求。
但是，这恰恰是创业型公司的一个弱项，创业型公司往往是小公司，办公地点一般，公司没有知名度，待遇也一般，很难吸引到很优秀的人才。而创业者的激情很容易被误解为煽动和画饼，期权也是不可靠的。在这种情况下，很多创业者只好退而求其次，降低了人才的标准。
降低了人才的标准，就会导致实施力的衰减，这样，创业者的愿景是否能够实现就要大打折扣。马云的伟大在于，他在创业阶段的人才仍然是一流的，因而保证了阿里巴巴的成功。而门户网站们的成功则在于他们在创业阶段都有灵魂人物，同时有能够在早期筹措到了现金，由此保证了关键岗位的标准是很高的。
我在E人E本公司启动招聘的时候，办公室还没有装修完毕，临时借了一个办公室，因此，很多应聘者总是怀疑我们。当时出于保密的原因，我还不能把我们的产品原型拿给应聘者看，而这个“老团队、新公司”的详细情况又无法完全解释清楚，由此导致招聘的困难非常大。对此，我还是坚持了一点：不能降低标准，一定要找既有能力、又有激情的员工，因为他们将来都被要求去承担独当一面的角色，是公司发展的中坚。为此，只能靠大量而耐心的面谈。
现金流。很多创业者都低估了现金流的重要性，其结果是被陷在现金缺乏的困境中。创业者往往是理想主义者，认为自己的产品很伟大，一推到市场上，立刻就会受到哄抢，现金滚滚而来，VC们挤破门槛。
但残酷的现实是，你推出的产品的时间总是比你计划的周期要长几倍；你上市后的产品总是很容易被人们怀疑，因为品牌问题，因为推广力度不够，因为你缺乏销售渠道，如此种种。这样，现金就很难滚滚而来。
当年我们和美国在线一起讨论用户获得成本的时候，他们的经验是，获得一个客户试用的机会需要花费100美金。这个数字在中国也许会变成100到200人民币，这就是互联网的推广成本。
提高推广的效率固然有很多技巧，但是也不要认为自己是天才，除非你的确有过天才推广的经历。在大多数情况下，推广的成本是固定的，无法节省的，而低估了这个成本就必然导致现金流的问题。
一流的合作伙伴。看一个人的人品，要看他交往的朋友；看一个公司的前途，要看它的合作伙伴。如果你要做一个伟大的公司，就不能是你自己自以为伟大，而是你的合作伙伴们伟大。
如果你服务的对象是一流的客户，你的公司就是一流的；如果你协作的公司是一流的，你的公司就具有了一流的基因。我1997年进入联想的时候，联想的口号是：与世界同步。其核心是：和英特尔、微软结成联盟关系。当英特尔、微软的新一代产品在研发阶段，联想就进入了、参与了。微软、INTEL等会详细地介绍自己未来产品、技术的发展里程碑，以便大家同步推出。
壹人壹本公司和微软亚洲研究院直接合作，获得windows ce的核心技术和未来发展，这样，就能够让硬件的新特性和操作系统的新特性紧密地结合起来。而界面设计则瞄准了Frog Designing，号称苹果的御用设计师。这样的一流伙伴培训了它的视野，增长了它的能力。
所以，创业的理想要从最容易成功的领域随势而发，然后落实到多个方面：产品能力、技术能力、市场能力、团队水平、合作伙伴关系，并要准备充分的现金流。按照木桶理论，这几个环节不应该有明显的短板。解决了这几个方面的问题，创业才是恰当的，能够成功的。
我个人的经验，仅供参考。虎年即将到来，顺祝读到本文的朋友们新春快乐、事业发达！